Jokainen yritys kasvaa; kehittää ja haluaa kehittyä. Tapahtuipa kasvu mitä kautta tahansa, se tuo mukanaan muutoksia. Miten kasvun edellyttämä kehittäminen sitten muuttuu arkipäivien toiminnaksi? Eikö olekin niin, että kehittämällä toimintaamme haluamme saada aikaan enemmän, paremmin tai kannattavammin?
Jo pienikin kehitystoimenpide vaatii käytännön toiminnan muuttamista. Muutosten läpivienti kuitenkin yleisesti tutkittuna epäonnistuu melko isosti. Huomioimmeko käytännön toiminnan muuttamiseen liittyvät seikat aidosti muutoksen läpiviennissä? Muistammeko asioiden ja hyötyjen toiston voiman?
Yksittäisen ihmisen toiminta muuttuu parhaiten oman oivalluksen kautta. Oivaltaminen tukee muuttuneen toimintatavan haltuun ottoa merkittävällä tavalla, ei ainoastaan yhden henkilön kohdalla, vaan samalla koko työyhteisö saa arvokasta tukea.
Riittävä asioiden toisto ja oivalluttaminen on mahdollista toteuttaa ihan perinteisen (jo J P Kotterin ajoilta, 1996) mallin mukaan. Usko pois, tämä toimii ihan käytännössä!
- tärkeää on ymmärtää, miksi tämä muutos on välttämätön
- sitten tarvitaan ne henkilöt, joille muutoksen läpivienti on mahdollista ja heille siihen tarvittavat resurssit (esim. käytettävä aika)
- luodaan selkeä visio ja strategia (vaikka miten simppelikin)
- kun tiedetään, mihin ollaan menossa ja miten tavoitteeseen halutaan päästä, on erittäin kriittistä viestiä siitä eri tavoin ja eri foorumeissa
- sitten annetaan henkilöstölle lupa kokeilla ja tehdä erilaisia asioita, jotka vievät kohti haluttua päämäärää
- varmistetaan, että onnistutaan jollain tapaa melko nopeasti ja jaetaan onnistumiset
- pyritään vakiinnuttamaan kaikki jo saavutetut uudet toimintatavat
- ja vähitellen juurruttamaan uudet toimintatavat osaksi yrityskulttuuria
Jo viisikymmenluvulla Lewin kiteytti edellä kuvatun osuvasti kolmeen vaiheeseen: Sulatus, Muutos ja Jäädytys. Sulatusvaiheessa käsitellään muutosta Miksi -kysymyksen kautta. Muutosvaiheessa Mitä ja Miten ja lopuksi Jäädytetään ratkaisu rutiiniksi.
Kumpaan keskitymme kehitysprojekteissa; kehitystyöhön vai ihmisiin? Käsi pystyyn, jos sinulla on kokemusta vaikkapa järjestelmäprojektista, jossa koko ajan tiedetään, että tämä tulee muuttamaan käyttäjänsä työtä, mutta vasta loppumetreillä, käyttöönoton lähestyessä, ratkaistaan, kuuluuko muutoksen läpivienti itse projektiin vai onko se ”linjaorganisaatiossa jonkun muun” tehtävä.
Muutoksessa on kyse paljon enemmän ihmisistä kuin muuttuvasta asiasta. Ihmisiä tulee tukea matkan aikana. Sekä yksilöinä että ryhminä. On myös varmistettava, että kyvyt ovat riittävät sekä itse kehittämiseen että uuden omaksumiseen. Onnistumisten näkyväksi saattaminen ja konkreettinen mittaaminen auttavat matkaa. Kun yritys keskittyy kehittämisessä ihmisiin, saavutetaan kilpailuetua, joka tukee sekä yritystä että henkilöstöä.
Voisinko olla avuksi juuri teille muutoksen läpiviennissä? www.hyvahr.fi/yhteydenotto